新業績構筑可持續發展新起點

“十二五”期間，五礦二十三冶發展取得豐碩成果，構筑了可持續發展的新起點。

（一）企業發展質量不斷提高

企業合同簽約額、營業收入、利潤總額均實現穩步增長，虧損項目數量和額度逐年減少，項目盈利水平不斷提高，凈資產收益率處于行業先進水平。

工程質量全面均衡提升，連續三年無較大以上生產安全責任事故、環境污染事件和不良行為記錄。

在企業成長的同時，員工收入穩步增長，員工歸屬感和忠誠度顯著增強。

（二）企業管理水平不斷提升

運營管控實現一體化。構建了一體化組織管控體系、制度體系、運營管控體系、薪酬體系和績效管理體系，全面推進“法人管項目+項目經理責任制”的項目管理模式和以成本管控為核心的項目業績考核模式，項目運營管理水平和成本控制能力不斷提升。全面開展以“總部做精、子分公司做強、項目部做細、上下做順”的集約化運營管理體系為重點的管理提升活動，逐步實現了“一體化、扁平化、集約化、標準化”的管理目標。

管理手段實現信息化。作為SAP在國內實踐的首例地產建筑行業的解決方案，ERP系統成為支撐集團公司一體化管控的堅實平臺。短短2年時間，ERP系統從啟動、試點上線到全面推廣，取得了階段性成果，逐步建立效率優勢、組織優勢、流程優勢，進一步提升了企業管理水平。

（三）文化型企業逐步成型

梳理提煉形成了以“忠、信、義”為核心的企業文化體系，發布了《價值觀與準則手冊》、《員工手冊》和《VI手冊》。通過多渠道宣貫，員工基本知曉、理解和認同集團公司價值觀與準則，更加遵循員工基本行為規范，企業形象尤其是項目形象實現了規范統一，提升了企業的“軟實力”。

 

轉型升級培育可持續發展能力

“十三五”期間，集團公司的戰略定位是：跟隨中國五礦及五礦地產戰略，致力成為中國五礦價值鏈戰略的支撐者，建設工程系統解決方案服務商。

五礦二十三冶需要擺脫過去單純依賴地產開發和傳統建安施工的業務模式，以客戶核心需求的滿足為出發點，創新商業模式，整合內外部資源，重構業務組合。圍繞“項目全生命周期管理服務”打造集團建設工程系統解決方案能力。

在五礦二十三冶層面展開業務升級，形成系統解決方案服務能力，各子分公司在原有的施工業務領域進行業務拓展的基礎上，依托五礦二十三冶打造的新模式進行業務擴張。為此五礦二十三冶將在持續穩定和提升房建業務市場競爭力的基礎上，重點升級以下三類業務：

PPP業務：以PPP模式介入基礎設施建設、市政公用事業等項目，以房地產板塊、房建板塊、市政工程板塊、建筑工業化板塊、裝飾裝修板塊、維護加固業務等的聯動促進五礦地產戰略目標的實現；通過運用PPP模式進入市政公用事業領域（市政管網、海綿城市、節能環保、政策性住房等經營性高、收費模式透明、回報穩定的領域），在帶動建安業務發展的同時，適度介入運營型業務，以獲取穩定的現金流收入。

建筑工業化業務：五礦二十三冶將通過整合外部資源，借助與外部相關企業、五礦黑流等五礦內部企業形成的戰略合作，與五礦地產內部及外部房地產開發企業展開合作，實現在建筑工業化領域的突破。將現有的江南鋼構轉型升級，主攻新型立體車庫市場；依托房地產開發及房建業務協同推進預制混凝土結構建筑工業化業務。

礦山開發服務業務：系統構建礦山開采設計、礦山建設施工、采礦運營管理、后續維護、礦山管理服務的礦山開發的EPC/PMC全生命周期服務能力。

五礦二十三冶將逐步完成“施工型”向“服務型”企業的轉型，致力成為客戶“首選服務商”品牌。

 

提升管理增強可持續發展潛力

“十三五”期間，五礦二十三冶將持續進行管理提升，增強可持續發展潛力。

（一）進行三項重大管理變革

 1.體制創新

五礦二十三冶在“十三五”期間，要利用混合所有制改革的契機，合法合理運作，以實現項目拓展模式變革和部分業務的完全市場化運作。并逐步嘗試運用股權多元化模式實現部分重點業務的突破，迅速強化此類業務的核心競爭力。

2.機制創新

五礦二十三冶為適應新形勢下的發展，要重點對人力資源管理機制進行改革創新。改革人才選聘機制，綜合利用各種手段，包括采取激進型策略引入高層次關鍵人才，倡導管理人員的“非文職化”以及推動區域公司人員的屬地化等等。在培養機制上注重對關鍵人才梯隊規劃和重點培育。并結合薪酬改革和人員淘汰制度的設計強化激勵約束機制。

3.組織創新

組織平臺的不斷優化調整是戰略發展的要求，也是戰略加速推進的重要工具。其指導思想是：組織創新應適應五礦二十三冶的戰略發展要求，保障戰略舉措推進速度。組織變革以專業化、效率導向和協同共享為原則，根據階段戰略發展要求，推進業務管理模式發展，由現階段五礦二十三冶+子分公司/事業部的業務板塊管理模式向“3＋1”（三大戰略業務板塊+投融資業務）模式演進。

（二）加強七項核心能力建設

創新能力方面，要樹立人本管理的創新經營理念，保持不斷創新和協作的精神，建立從個人及團隊學習轉向組織儲存知識和經驗的轉移機制，推動企業向“學習型組織、創新型組織”邁進。

市場營銷能力方面，要繼續強化三級營銷系建設，改革營銷理念，實現關系型營銷向綜合能力型營銷轉變。各級營銷主體要結合區域布局的推進，深化發展區域化的市場經營模式。對內要加強營銷隊伍建設，創新營銷機制，強化經營責任與激勵機制。

資本運作能力方面，要以投資和資本運作為手段，打造系統解決方案關鍵產業鏈和生態鏈，切入行業高點。

人力資源管理能力方面，要加大人才隊伍建設力度，拓寬人才引進渠道，優化人力資源配置，建立有利于各類人才成長的職業化發展通道，保證人力資源結構與產品結構匹配；優化薪酬結構，全面優化考核分配機制。

成本控制能力方面，在建安業務方面要重點強化工程經濟責任體制，提高項目實施團隊的成本責任意識，繼續強化內部定額和項目預算工作，分階段持續推進信息化系統建設（ERP、BIM等），實現真實有效的預算信息化管理。深化利用供應鏈體系優化的成果，改革項目成本管理機制，全面提升成本控制水平。

技術研發能力方面，要建立符合引領型技術研發方向并利于加快技術成果轉化的技術創新工作績效考核標準和評價體系。從研發的資金投入，研發團隊的建設及創新研發激勵機制等方面入手，使技術創新資源投入進一步系統化、規范化。

風險管控能力方面，要采用符合公司業務運作的風險管理思路與管理方法，明確的風險管理原則，建立符合公司實際的風險管理體系，對風險實行集中管理、分級分類管理。建立風險防范與監督改進體系，針對PPP、建筑工業化等新業務建立有針對性的專項風險管理機制。